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《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》读后感

有奖征文网   发布时间:2017-07-26   发布者:Paranoid

本书是刘宝红先生供应链管理的系列书之一。在本书中,作者主要强调了“前端防杂,后端减重,中间治乱”的理念,就是前端加强标准化设计,减少产品线,减少需求杂乱的情况,后端提高供应商的管理能力,走轻资产的运作之路,中间要加强计划性,控制库存。走预测加计划之路。

对于后端减重,作者的另一本书,《供应链:::一个实践者的角度》对供应商的选择有详细的论述,本书对我的启示主要在于第三部分:中间治乱的部分,现就作者的三部分体会如下:

一个企业的存在,要么是技术驱动型,要么是销售驱动型。一个企业归根到底就是三个方面:1、开发好产品(产品管理)2、卖个好价钱(营销管理);3合适的成本速度生产出来(供应链管理)。企业要改变有设计无产品管理,有销售无客户管理的状态。提高经营利润和资本周转率。

-、前端防杂

产品的需求杂乱,作者多次列举了MOTO手机电池型号一百多种的例子,这样给供应链管理带来不便,产品线长,产品型号多,需求独特,这样也给客户的选择增加了困难。列举苹果的产品,非常容易选择,客户体验度高。

产品复杂度高,也有可能是出在绩效考核上,比如产品设计人员按新产品的设计量考核,这样就他们就愿意出新设计,增加了供应链的难度。

客户的需求多,可以通过价格来引导,比如交货速度,价钱,如客户要求独特的产品,可以对客户说这样一来交货时间会很长,而且价格也会很高,引导客户选择合适的产品。

经过这么多年的发展,我们在技术能力上与发达国家差距很小,差在管理能力上。对客户进行差异化管理,做自己善长的事。为此,要精简产品线,精简客户,降低成本,做到产品、组织、流程三管齐下。

小公司是人员驱动型的,响应高,智慧、流程难以固化到流程中,大公司靠流程响应。针对流程复杂,要针对每个职位,设计互相制约,表面矛盾的指标考核体系,比如,对于销售,不仅需要销售额,还需要利润率。对于计划,要有存货,还要有资产周转率;对于采购,不仅要有质量,而且还得价格适中。如此等等,这样一来,就会平衡取舍。

二、后端减重

 作者的另一本书有更详细的论述。重资产经营,做大了规模,失去了成本优势。比如APPLE公司,只做设计,产品生产外包,这样专业的人做专业的事。

公司重资产,轻管理,缺乏对供应链的管理和整合能力。

 论述对供应商的管理流程、管理组织、KPI和信息系统。强调了对供应商的分类、评估、选择、管理,集成。其原则是供应商不要求多,也不能低价中标,要帮助供应商一起成长。

三、中间治乱

其主要思想是销售是最接近市场的,他们是朝前看的,有时受压力的影响,习惯了虚高数字,数据分析不是他们的特长,他们的行为常常是拍脑袋的行为,而计划是向后看的,从数据开始,终于数据,采用数学统计等方法。好的预测是销售 计划。要联系实际,多部门参与,不能因为预测不准就不做计划,也要有实际责任人,这个责任人就是计划。但是销售要参与到计划中来。有的人认为计划赶不上变化,所以干脆就不计划,这种观点是不对的,就比如人总是要死的,但是我们也不并不能放弃作为。作者还举例乞丐和富翁沙滩晒太阳的例子,说明同是晒太阳,但是境界不一样,我的认为就是富翁除了晒太阳还有更多的选择,而乞丐只能晒太阳。

联系到实际工作中,我每月都要报部门的资金计划,财务的反馈就是总是不准,现在想来,主要原因也是在于:一是业务员不重视,心里有计划不如变化快的观念,二是这是我的日常工作很重要,但是对于业务员来说只是辅助性的工作,不是主要工作,而且也不认真,财务部现在也加强了管理,比如计划不到的付款,就必须提供货款,或者直接就不给付款。这样一来,虽然对供应商有影响,但也倒逼业务员会加强资金管理意识,跟供应商,客户加强联系,抓紧货款的回收。目前看来也起到了一定的效果。以后的工作中,要细化资金成本意识。今年的财务报表,因为内部银行利息的原因,我部门的利润总额是负数。以后的工作中还要加强这方面的意识,这对于指导我们的实际工作很有益处。

重点阅读内容:P225 P252

本书的不足之处或者未提到之处:

分析生产和成本理论可用经济学中的生产和成本理论来分析,固定成本和可变成本,而不仅仅是供应链的问题。

财务知识中的成本会计会解决一些问题。

书中的内容多针对的是生产型企业,对于贸易型企业需探讨更多的是供应链的管理,后端治乱,也就是作者的另一本书。

本书CIP数据:

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案/ 刘宝红著-北京,机械工业出版社。20164

ISBN:978-7-111-53469-3

I…II…III供应链管理 IVF252


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